Los productos al final tienen éxito o no según el éxito que tengan las personas que los crean. Para maximizar el valor de lo que ofreces a tus clientes, empieza sacando el máximo partido al potencial de tus equipos y crea una cultura de compromiso.

De acuerdo con el Global Study of Engagement del ADP Research Institute de 2019, el 84 % de los trabajadores solo «vienen a trabajar», en lugar de contribuir todo lo que pueden a las organizaciones. Sin embargo, un informe de US Gallup encontró que las unidades de negocio con un alto nivel de compromiso consiguen un aumento del 10 % en calificaciones de clientes y una subida del 20 % de las ventas cuando fomentan experiencias positivas para los clientes. El informe también encontró que las unidades de negocio con un alto nivel de compromiso tienen un 59 % menos de rotaciones.

Aunque es saludable para un empleado moverse cuando las oportunidades de crecimiento fuera de la empresa superan a las internas, el deseo de cambiar suele producirse mucho antes de que el empleado haya dejado una huella duradera. El problema de que haya rotaciones tan rápidas es que estas generan un ciclo de vacío de conocimiento y de recapacitación. Tus mejores empleados cambian de trabajo cuando comienzan a alcanzar su ritmo, y tú te quedas atado de pies y manos por el eterno proceso de poner al día a los nuevos empleados.

¿Cómo puede una organización favorecer un entorno de estabilidad en una era de cambio continuo? Todo comienza con un liderazgo efectivo.

Es 12 veces más probable que un trabajador esté comprometido si confía en el líder del equipo

ADP Research Institute

Establecer el estándar

Un líder debe actuar como modelo a seguir. Tienes que poner el listón muy alto para que tu equipo lo siga porque, al final, tu objetivo es animarles a que se conviertan en líderes por derecho propio. Como se explica en Multipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter (Liz Wiseman, Greg McKeown), los mejores líderes —a los que se les denomina multiplicadores— sacan el máximo potencial de las personas.

Este concepto a veces se confunde con trabajar en exceso y presionar con agresividad al equipo para que cumpla estándares imposibles. Por supuesto, hay que aplicar altos estándares, pero centrándose en potenciar una cultura de maratón, no en iniciar una carrera loca que acabe en agotamiento. Por ejemplo, como líder no deberías ser la última persona en irte; si lo haces estás enviando un mensaje de que la vida empieza y termina en el trabajo.

La mejor manera de establecer un estándar de calidad es fijar un listón lo adecuadamente alto para ti, y trabajar con el equipo para encontrar qué altura deberá tener el listón para ellos. Al hacer esto, creas una cultura de responsabilidad en la que cada uno sabe que la persona más importante que va a juzgar la calidad de su trabajo no es su jefe, sino ella misma. Como se describe en Multipliers, una muestra de liderazgo efectivo es cuando las «expectativas del multiplicador se convierten en una presencia constante que impulsa a que todos asuman sus responsabilidades, normalmente con altos estándares y sin la intervención directa del multiplicador».

El carácter cuenta

Los líderes tienen que tener un carácter fuerte. Aunque esta parece una afirmación obvia, merece la pena repetirla, ya que desarrollar un carácter fuerte no es fácil de conseguir ni mantener. En Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, Stephen Covey defiende establecer primero victorias privadas o internas antes de pretender influir en los demás. En tu ruta hacia un liderazgo fuerte, tienes que demostrar paciencia, autenticidad y responsabilidad. No hay trucos ni atajos a la hora de desarrollar el carácter.

Como Covey describe, «Cuando trato de usar estrategias de influencia y tácticas para conseguir que los otros hagan lo que yo quiero, que trabajen mejor, que se sientan más motivados, que yo les agrade y se gusten entre ellos, nunca podré tener éxito a largo plazo si mi carácter es fundamentalmente imperfecto y está marcado por la duplicidad y la falta de sinceridad. Mi duplicidad alimentará la desconfianza, y todo lo que yo haga [...] se percibirá como manipulador». Una vez que tengas ese carácter fundamental, haz todo lo que puedas por preservarlo. La confianza del equipo en ti como líder depende de tu constante demostración de integridad.

La confianza es difícil de ganar y muy fácil de perder

Jeff Bezos

Desarrolla una cultura de positivismo

Disfruta de tu trabajo. Si no te entusiasma venir a trabajar, ¿por qué habría de entusiasmarles a tus empleados? Recuerda que tienes que ser sincero. Si intentas fingir, no funcionará. Lamentablemente, conseguir tu trabajo soñado de astronauta no es realista. De vuelta en la tierra, necesitarás reconciliarte con el hecho de que tu trabajo no va a ser perfecto. Pero debes centrarte en asegurarte de que esté en armonía con tu pasión y tus objetivos profesionales. ¿Bien? De acuerdo, ahora ponte manos a la obra para crear una cultura de positivismo en tu entorno laboral. No va a ocurrir por sí mismo. Cuenta algunos chistes (apropiados para el trabajo). Ríete en los triunfos y anima al equipo en los momentos de fracaso. Reconoce que este empeño va a estar lleno de imperfecciones, pero que todo el equipo lo vais a afrontar juntos.

Haz que sea seguro fallar

Crea un ambiente que no machaque los egos en las equivocaciones. Por ejemplo, evita llamar la atención sobre los errores de un empleado en frente de sus compañeros. Encuentra una forma de facilitar feedback constructivo en un entorno privado.

Incluso cuando tengamos razón y la otra persona esté claramente equivocada, solo haremos daño si le hacemos perder prestigio.

Dale Carnegie.

Asegúrate de que el fallo sea un paso adelante en el proceso de desarrollo de esa persona y para la empresa. En la carta a los accionistas de 2018, Jeff Bezos menciona que «A medida que la empresa crece, todo debe escalarse, incluido el tamaño de sus experimentos fallidos. Si el tamaño de tus fallos no crece, no estás trabajando en un nivel que realmente pueda mover la aguja. Amazon experimentará en la escala correcta para una compañía de nuestro tamaño si ocasionalmente tenemos fallos de miles de millones de dólares».

No te olvides del reconocimiento

¿Alguna vez le abriste la puerta a alguien y no te reconoció este pequeño gesto de amabilidad? Aunque estos pequeños intercambios sociales no deberían llamar tu atención, molesta un poco que se den por sentado.

¿Cuántas veces pedimos algo a nuestros empleados? ¿Nos acordamos de reconocer su trabajo o pasamos sin más a la tarea siguiente? Aunque hay muchas maneras de implementar programas de reconocimiento formal, estas herramientas normalmente están reservadas para victorias mayores y menos frecuentes. Asegúrate de comunicarte con ellos con regularidad y decirles lo agradecido que estás por su trabajo.

Evita que esto sea un intercambio superficial: pide a los empleados más detalles sobre las peculiaridades de su triunfo. «Al preguntar —y escuchar atentamente— las circunstancias de un logro, reconoces que la contribución es una extensión de su contribuyente y le ayuda a sentir que tanto él como su trabajo importan de verdad». (Harvard Business Review, Ron Carucci) Acuérdate de celebrar los éxitos, sean grandes o pequeños.

Cuando te interesas sinceramente por los éxitos de tus empleados, ellos también se interesarán de verdad. Se interesarán por el cliente, el equipo y el negocio, y confiarán en ti como líder. Aunque es normal que tus empleados algún día sigan su camino, asegúrate de que antes de que lo hagan dejen una huella positiva en el cliente, la empresa y en ellos mismos.